Phóng sự Phân tích (Analatical Feature)

Thứ Ba, 3/2/2026, 19:05 (GMT+7)

KỲ 5 – Điểm nghẽn cải cách và vì sao thay đổi chậm

Tại một phiên họp chính thức vắng các đại diện quan trọng, hình ảnh thu nhỏ cho thấy phân tán trách nhiệm và thiếu hiện diện đúng lúc của cải cách y tế.

Trong bốn kỳ đầu, câu chuyện hành trình bệnh nhân, từ lạc lối vật lý, lạc lối cảm xúc, đến chi phí vô hình, hé lộ một nghịch lý. Hệ thống y tế công được xây dựng để bảo vệ sức khỏe cộng đồng nhưng khiến các cá nhân tìm đến nó phải tự xoay xở quá nhiều. Hiện trạng ấy dẫn tới câu hỏi không dễ trả lời: Vì sao ai nấy đều thấy cần cải thiện nhưng cải cách diễn ra chậm?

Lý giải không nằm ở một công dân, không nằm ở thiếu thiện chí, và cũng không nằm ở ý thức như cách diễn ngôn công chúng vẫn hay nhắc đến. Vấn đề nằm ở cấu trúc và, vì mang tính cấu trúc, nó dai dẳng.

Cải cách chậm vì không đo được thứ cần đo

Các hệ thống y tế trên thế giới đều giống nhau ở một điểm: ‘Thứ gì không đo được không được ưu tiên’.

Nhiều năm qua, chỉ số đánh giá hệ thống y tế Việt Nam phần lớn xoay quanh các vấn đề đúng nhưng không mới như số lượt khám, số ca phẫu thuật, tỷ lệ thành công kỹ thuật, chi phí trung bình, thời gian nằm viện, và hiệu suất sử dụng giường bệnh.

Các chỉ số này quan trọng nhưng, theo các nghiên cứu quốc tế, chỉ chiếm 50% của trải nghiệm y tế.

Phần còn lại hầu như không được đo, nên không nằm trong ưu tiên đầu tư. Chúng, nửa thứ hai, bao gồm loạt vấn đề thiết thân với mong đợi của nhân dân như tính dễ hiểu của thông tin, tính rõ ràng của biển chỉ dẫn, khả năng đồng hành cảm xúc, và tính liền mạch của hành trình.

Đây có thể xem là điểm nghẽn đầu tiên. Thực tiễn nước ta cho thấy trải nghiệm không có số liệu, cải cách thường không có động lực.

Cải cách chậm vì lẫn lộn vai trò chuyên môn và hành trình dịch vụ

Y tế công vốn được thiết kế xoay quanh kỹ thuật chuyên môn như phẫu thuật, cấp cứu, xét nghiệm, và hồi sức cấp cứu.

Nhưng hành trình của bệnh nhân thường xoay quanh trục khác, trục dịch vụ – cảm xúc – định hướng – thông tin nhiều hơn.

Trong nhiều bệnh viện lớn, hai đường ray này vận hành song song mà không mấy khi gặp nhau.
Kết quả là mỗi khoa giỏi phần mình, nhưng không có đơn vị chịu trách nhiệm về hành trình tổng thể.

Nếu một bệnh nhân đi lạc 15 phút trong khuôn viên bệnh viện, không bộ phận nào bị đánh giá thấp hơn.
Nếu một thân nhân bị la mắng ở phòng trực gác, bác sĩ mổ nội soi không biết.

Nếu biển báo vô nghĩa, không ai là chủ sở hữu trực tiếp.

Trong quản trị hiện đại, đây được gọi là ‘điểm mù trách nhiệm hệ thống’ (systemic blind spot), nguyên nhân lớn khiến cải cách diễn ra chậm chạp.

Cải cách chậm phần vì thủ tục phức tạp dù ý tưởng cải thiện đã có

Trong phân tích ở Kỳ 1–4, chuyện của bệnh viện tôi điều trị là một trong những ví dụ điển hình. BV được giao đất để dời nhưng, sau 2-3 năm, nghe nói hoàn thành 4/25 thủ tục đầu tư công. Năng lực chuyên môn ở BV có nhưng cơ sở hạ tầng không theo kịp. Hơn nữa nhu cầu bệnh nhân cao nhưng lối vào bệnh viện bị kẹt cứng bởi chợ truyền thống và hạ tầng đô thị.

Điều này dẫn đến nghịch lý, cải cách có ý chí nhưng thiếu điều kiện. Bệnh viện biết rõ điều cần làm, đội ngũ cũng sẵn thiện chí. Khi đi vào triển khai, thể chế đầu tư công, các lớp thủ tục trong đầu tư công khiến mọi thứ tiến chậm.

Đây là điểm nghẽn thứ ba, ý định và nguồn lực không gặp nhau vì thủ tục, sau hai điểm nghẽn nêu trước đó - cải cách chậm vì không đo được thứ cần đo và cải cách chậm vì lẫn lộn vai trò chuyên môn và hành trình dịch vụ.

Cải cách chậm vì hệ thống chưa coi ngôn ngữ là hạ tầng

Kỳ 2 đã bàn sâu về lệch pha ngữ dụng. Nhưng tại sao nhiều năm qua lệch pha không thay đổi?

Lý do dường như nằm ở chỗ ngôn ngữ không được xem là tài sản của hệ thống mà chỉ là kỹ năng cá nhân. Hầu như ai cũng hiểu rằng ‘ai nói mềm, bệnh nhân dễ chịu hơn’, rằng ‘ai cộc cằn, bệnh nhân đành chịu đựng’, và rằng ‘ai dùng từ thô tục, xem như hoặc quy cho ‘tính khí’ của cá nhân y bác sỹ hay ‘đặc thù ngành’, không nhất thiết phải sửa.

Điều dễ thấy là nhiều hệ thống y tế phát triển xem giao tiếp không phải chuyện tự phát, mà là một phần của thiết kế dịch vụ. Thực ra, trong các hệ thống y tế tiên tiến (Singapore, Anh, Nhật, v.v…), ngôn ngữ được quản lý như hạ tầng mềm. 

Ở đấy, họ có checklist giao tiếp chuẩn; xác định từ ngữ bắt buộc tránh hay từ ngữ gợi ý sử dụng và, đặc biệt, nhấn mạnh cách giải thích kỹ thuật theo ba mức độ, thân nhân, bệnh nhân, và đồng nghiệp.

Khi Việt Nam chưa đưa ngôn ngữ y khoa vào hệ thống đào tạo – đánh giá – giám sát, cải cách tự nhiên khó có thể xảy ra.

Cải cách chậm vì bệnh nhân đã quen chịu đựng

Dường như có một nguyên nhân xã hội học ít được chú ý. Đấy là nhiều bệnh nhân quá quen với kiên nhẫn, tự thích nghi; quen ‘nộp giấy ở đâu cũng được’; quen ‘tự đi mà hỏi’; hoặc quen ‘bác sĩ nói gì nghe nấy’. 

Khi kỳ vọng thấp, áp lực cải cách cũng thấp. Đó là lý do nhiều hệ thống y tế không cảm nhận được nhu cầu thay đổi từ phía khách hàng.

Các nghiên cứu và thực tiến đều cho thấy chịu đựng không giúp cải cách tiến gần hơn mong đợi. Chỉ kỳ vọng rõ ràng mới tạo động lực cải cách và đổi mới.

Cải cách chậm vì thiếu ví dụ thành công để làm chuẩn

Không hệ thống nào tự thay đổi nếu không nhìn thấy một mô hình mẫu khả thi.

Trong y tế tư, mô hình này thường có sẵn. Đấy là quy trình rõ, giao tiếp nhẹ nhàng, thông tin liền mạch.

Nhưng trong y tế công, mô hình tốt thường rải rác theo từng khoa, từng nhóm; phụ thuộc từng cá nhân tử tế; và không được chuẩn hóa thành mô hình nhân rộng.

ThS.BS Trần Quốc Anh tận tâm và chuyên môn cao, dù tự thừa nhận chỉ ở mức trung bình khá trong nhóm chín đồng nghiệp chuyên mổ hệ tiết niệu ở hai cơ sở tại Hà Nội của BV nơi tôi điều trị. Đây là ví dụ của điểm sáng cá nhân nhưng chưa có cơ chế để nó trở thành điểm sáng hệ thống, thành chuẩn vận hành rộng hơn.

Đâu là lối ra

Ba hướng cải cách sau đây có thể làm ngay mà không cần ngân sách lớn, không cần giải tỏa mặt bằng, và không cần chờ dự án 10 năm.

Đầu tiên là chuẩn hóa ngôn ngữ y khoa tiếp xúc. Lý do đơn giản nằm ở chỗ giao tiếp rõ ràng giúp giảm căng thẳng, giảm nhầm lẫn, và giảm nguy cơ hiểu sai hướng dẫn điều trị.

Để chuẩn hóa ‘ngôn ngữ tiếp xúc với bệnh nhân’ (Patient-facing language), nên chăng, Bộ Y tế ban hành danh mục từ ngữ được khuyến nghị/không khuyến nghị; bệnh viện đào tạo chẳng hạn bốn giờ/tháng cho tất cả vị trí tiếp xúc; và áp dụng quick-card treo tại mọi quầy tiếp nhận.

Quy trình chuẩn hóa ấy có thể hứa hẹn chi phí thấp mà hiệu quả mạnh.

Thứ nữa là thiết lập điểm điều phối hành trình bệnh nhân tại mỗi bệnh viện. Chỉ cần 1–3 nhân sự chuyên trách hướng dẫn, đồng hành, giải thích bước tiếp theo, và kết nối các bộ phận. Chuỗi ấy có thể giúp giảm ngay 30–40% tải tâm lý.

Nói cách khác, cần có một đầu mối điều phối xuyên suốt giúp giảm đáng kể tải tâm lý, đồng thời giải phóng thời gian cho đội ngũ chuyên môn.

Cuối cùng nhưng không kém quan trọng, xây dựng bảng đo trải nghiệm bệnh nhân theo sáu chỉ số gồm dễ hiểu, dễ định hướng, dễ hỏi, dễ tiếp cận, an toàn cảm xúc, và mức độ muốn quay lại.

Đơn giản, nhưng đấy có thể là nền tảng để cải cách có mục tiêu. Một khi đo được, bệnh viện có thể đầu tư đúng trọng tâm, thay vì sửa chữa theo cảm tính.

Qua Kỳ 5 và bốn kỳ trước đấy, câu chuyện cá nhân của tôi chỉ là một lát cắt, nhưng lát cắt ấy đủ để thấy cái khó không nằm ở chuyên môn, cũng không nằm ở đội ngũ, mà nằm ở thiếu thiết kế trải nghiệm tổng thể.

Cải cách chậm, vì vậy, không phải vì thiếu cá nhân tốt, mà phần vì hiện chưa có cơ chế để những nỗ lực tốt đẹp trở thành chuẩn vận hành chung.

Kỳ 6, nhan đề ‘Hành trình bệnh nhân trong đô thị chật chội - cải cách từ quản trị y tế đến quy hoạch đô thị’, sẽ tiếp tục từ điểm này và trả lời câu hỏi lớn hơn. 

Nếu muốn thay đổi thực sự, chúng ta cần cải tổ từ cấp độ nào, bệnh viện, thành phố, hay trung ương?

Theo bạn, nút thắt lớn nhất của y tế công nằm ở đâu? Trung tâm Văn hoá Ngôn ngữ Đông Tây sẽ tổ chức đối thoại mở vào dịp thích hợp, phụ thuộc chủ yếu phản hồi của bạn. Bạn có thể gửi câu chuyện cho chúng tôi qua vanhoangonngudongtay@gmail.com.